彼得德鲁克管理者五件事129句精选

彼得德鲁克管理名言

1、彼得德鲁克的管理理论

(1)、还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

(2)、管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。

(3)、★管理是一种器官，是赋予机构以性命的能动的动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。

(4)、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

(5)、不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。

(6)、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.“Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effectiveness.

(7)、有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。

(8)、0设定优先任务需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。这些法则包括：

(9)、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

(10)、0我很快发现其实并不存在什么“有效的个性”。我见过的有效管理者，脾气、能力、工作内容、工作方法、个性、知识、爱好，甚至但凡人与人之间有差异的东西，他们都大不相同。他们之间唯一的共同点，就是都有做好正确的事的能力。

(11)、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

(12)、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

(13)、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

(14)、必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。

(15)、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

(16)、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

(17)、上士闻道，仅能行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。《道德经》

(18)、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

(19)、有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。

(20)、英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

2、彼得德鲁克管理者五件事

(1)、目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

(2)、适用主题：积累、投入、量变与质变、刻意练习

(3)、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

(4)、未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。

(5)、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。Effective executives do not make a great many decisions.They concentrate on the important ones.

(6)、德鲁克的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。

(7)、一致性与差异性、共识、沟通协调、格局、人无完人

(8)、★决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度、教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

(9)、0有效决策者总是会问：“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”也就是说，他首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错。

(10)、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

(11)、0 把决策转化为行动需要回答几个不同的问题：这个决策，谁必须知情？哪些行动是必须采取的？谁负责行动？行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？第一个和最后一个问题人们经常会忽略——而后果极其严重。

(12)、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

(13)、他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

(14)、真正的高手思维与常人不同，他们能够跳出一己私利的小圈子，通过成就他人，帮别人摆渡，最终惠及所有人。

(15)、即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。

(16)、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。

(17)、0管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。有效管理者会定期检视自己和同事的工作计划，思考“假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？”除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。至少，他们会确保在那些不再有成效的旧事上不再投入资源。

(18)、衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。

(19)、他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

(20)、组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。

3、彼得德鲁克的十大管理经典

(1)、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。

(2)、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。Theeffectivenessexecutiveknowsthattogetstrengthonehastoputupwithweakness.

(3)、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。Makingthestrengthofthebossproductiveisakeytothesubordinate’sowneffectiveness.

(4)、人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。

(5)、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

(6)、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

(7)、有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。

(8)、0我们一直强调从管理者到员工，从上级到下级开展沟通，但实际上这样从上到下的沟通几乎不会奏效。感知与沟通理论揭示了这一点。上级越想讲的，下级越有可能听错。下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的。

(9)、1 有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且一次只做一件事情。————《经营者的必备条件》

(10)、决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

(11)、今天的组织需要的是由一群平凡的人,做出不平凡的事。彼得德鲁克

(12)、人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。

(13)、为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。

(14)、企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。

(15)、千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。

(16)、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

(17)、所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。

(18)、对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。

(19)、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

(20)、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？Who has to use my output for it to become effective?

4、彼得德鲁克管理思想精髓

(1)、有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。彼得德鲁克

(2)、不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。

(3)、组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。

(4)、0一些组织之所以更加有效，根源并不是因为它们拥有更好的人。它们之所以拥有更好的人，是因为它们以高标准、好习惯和好氛围激励大家实现自我发展，而这些激励因素又来源于个人在努力成为有效管理者这个过程中进行的系统的、聚焦的、有目的的自我训练。

(5)、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

(6)、卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。

(7)、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

(8)、0每一个任用决策其实都是赌博，但是基于人之所长去做决策，至少是在理性地赌博。

(9)、3 卓有成效是可以到他天只主习的。————《卓有成效的当以者》

(10)、我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。

(11)、0大家只要稍加观察就会发现，按照获取信息的方式，人显然可以分为两类：“善读者”和“善听者”。对着善读者侃侃而谈，通常是浪费时间，因为这种人只有先看过材料才听得进去。同样，给善听者呈递上洋洋洒洒的报告，也是浪费时间，因为这种人只有听人说话才能弄清到底是怎么回事。

(12)、每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。

(13)、有效的决策人,首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?彼得德鲁克

(14)、无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

(15)、决定优先要点的原则，重将来而不重过去，重机会而不只看到困难，选择自己的方向，而不跟随别人，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

(16)、一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。他唯一一次听到德鲁克的名字是在一次午餐会上，几位管理学博士在讨论德鲁克和一个助教谁的贡献大，那位年轻的助教做了一个合资企业盈利模式的调查研究。

(17)、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

(18)、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

(19)、 只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制新的产品新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。——黄汉清

(20)、专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。

5、彼得德鲁克管理的本质是什么

(1)、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

(2)、组织需要卓有成效的管理者，6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献.

(3)、★有效的管理者在用人所长的同时，务必容忍人之所短。

(4)、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

(5)、老板要问自己三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？

(6)、00现代组织当中的每一位知识工作者都是“管理者”(executive)，前提是他由于担任职务或拥有知识，需要承担做出贡献的责任，从而实质性影响所在组织取得绩效和成果的能力。

(7)、0他们会在抬头问贡献这种导向的悄然引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”

(8)、0我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。

(9)、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.

(10)、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

(11)、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

(12)、没有遇到挫折，永远不会懂得自己的力量有多大。

(13)、不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。

(14)、0有效管理者不是从工作任务入手的，而是从时间入手。他们首先做的不是制订工作计划，而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。然后，他们努力管好自己的时间，拒绝那些不会带来成效的时间要求。最后，他们把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段。

(15)、历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。

(16)、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”

(17)、彼得·德鲁克，被誉为“现代管理学之父”。德鲁克思想几乎涉及了管理学的方方面面，我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是他首先提出来的。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。

(18)、基于聪明的设想出现的创新数量极大，哪怕成功的百分比比较小，仍然成为开辟新行业提供新职业给经济增添新的活动面的相当巨大的源泉。--德鲁克

(19)、有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。

(20)、企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。

(1)、英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

(2)、四季酒店创办人Isadore Sharp说: “长期成就多半奠基于无形的事务之上: 信仰、想法、与看不见的理念。”

(3)、医女张德训练长今，抱了一尺半厚的医书垛到桌上，说，这些都是基本医书，背下来。

(4)、有效决策要避免两个误区：“过分相信经验”和“过分相信自我”。

(5)、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 

(6)、成功的组织必须学会把自己看成管弦乐团，而不是军队。

(7)、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

(8)、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

(9)、对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。

(10)、当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。——亨利•艾利斯

(11)、《VC/PE/MA金融圈》做靠谱的金融人群体。

(12)、效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。

(13)、创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。

(14)、卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。

(15)、对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。

(16)、2 管理者的工作必须卓有成效。————《卓有成效的管理者》

(17)、经理人员的任务则在于知人善任，提供企业一个平衡密合的工作组织。--洛德凯特寇得。

(18)、有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？

(19)、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

(20)、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

(1)、★方法管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。方法管理是分析式思维，是对资源地有效配置。

(2)、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

(3)、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

(4)、如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。

(5)、0有效管理者清楚自己的时间花在哪里。他们系统地管理自己那为数不多的自主可控的时间。

(6)、要始终有这样一种意识：人们还没有想到的需求是什么？

(7)、在德鲁克的理念中，管理者的"终极使命"是绩效。所谓绩效，就是指成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效。

(8)、0相处融洽和言语和悦不仅没有意义，而且不过是恶劣态度的虚假门脸罢了——如果以工作和任务为中心的人际关系不能带来成就的话。反之，偶尔的疾言厉色并不会给人际关系造成伤害——如果这种关系有助于各方取得成果和成绩的话。

(9)、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。